«Изменения - центральная тема менеджмента. Роль культуры пред­приятия в решении проблем изменений ассоциируется с постоянством, с отсутствием или медлительностью изменений. Когда компания теряет свои ориентиры, не знает, как поступать со сложившимися структурами, ей не­обходимо узнать, есть ли у нее что-то наиболее постоянное и стабильное и что из существующего можно оценивать как перспективное» [1].

Перемены входят в жизнь предприятия, они повсюду в разных фор­мах и видах. Перемены приходят сами, если их не создают руководители, но всегда приходится к ним адаптироваться. Необходимо находить новые возможности для бизнеса, инициировать перемены и вдохновлять на них персонал компании.

«Основной характерной чертой корпоративной культуры является изменчивость. Потребность в реформах появляется, когда меняется чис­ленность сотрудников в организации (численность может, как увеличи­ваться, так и уменьшаться). Когда компании объединяются сами или про­водят эту операцию со своими активами, поглощаются друг другом, про­изводят сокращения персонала, тогда как раз и наступает «золотая пора» для изменений в организационной культуре. Потребность в таких переме­нах наступает также во время появления в фирме нового персонала, кото­рый является носителем другого типа культуры. Возможно столкновения двух видов культур, а это приведет либо к проблемам для компании, либо, наоборот, благодаря использованию отработанных для таких случаев ме­тодик, к положительным результатам, как для отдельных личностей, так и для организации в целом» [2].

Часто руководство принимает одно единственное и простое, как оно считает, решение - уволить нарушителя покоя. К сожалению именно у нас в стране замена персонала - распространенный метод реформирования компании и ее культуры. Такая мера является одной их технологий рыноч­ной экономики.

Российские руководители почему-то забывают, что есть и иные, но не столько радикальные варианты решения возникающих проблем компа­нии. Всегда есть возможность переобучить давних сотрудников и усовер­шенствовать технологии управления, возможно частичное изменение ме­тодологии и стратегии ведения деловой активности.

Для качественных изменений необходимо произвести диагностиче­ское исследование, при котором узнать какой была культура раньше, какая она сейчас и какие элементы хотелось бы увидеть в ней в будущем.

Использование разного вида психологических тестов поможет вы­явить негативные и объединяющие персонал компании факторы, укажут на лидера.

Перед тем как начать диагностику, нужно определить какие пред­почтения имеют разные по профессиональным и возрастным характери­стикам сотрудники данной компании. Необходимо соблюдать аноним­ность, при таком виде сбора информации картина происходящего пред­ставляется гораздо достовернее, чем при отсутствии анонимности в анке­тировании.

Корпоративная культура влияет на эффективность работы компании в целом, поэтому для каждой организации должны быть созданы свои ви­ды первичной и текущей диагностики.

Чаще всего «на повестке дня» стоят темы, связанные с удовлетворе­нием потребностей служащих, эффективностью деловой деятельности ор­ганизации, скоростью принятия в ней решений, методами развития комму­никативных взаимодействий, проблемами планирования и расширения компании. Конечно, существует огромное количество и других интерес­ных для диагностики предприятия тем.

Эффективность изменений в организации зависит от того, насколько осознали необходимость этих перемен топ-менеджеры, которые специали­зируются на краткосрочном или стратегическом уровнях управления.

При этом выделяются несколько этапов.

Во время первого этапа организация «размораживается». До главных менеджеров компании доводится вся информация о происходящих в ком­пании негативных бизнес-процессах. Это должно вызвать чувство тревоги, которое со временем трансформируется в осознание и желание что-то по­менять. В нашем случае в корпоративной культуре предприятия.

Готовность к изменениям начинает второй этап - продумывания ос­новных вариантов целевых моделей компании.

Первых двух этапов для позитивного изменения корпоративной культуры недостаточно, поэтому третий этап необходим для внедрения изменений в корпоративную культуру. Обеспечивается безопасность всех тех, кто задействован в изменениях.

Стабильность - одна из базисных потребностей компании, по этой причине большое количество компаний, уже внедривших в свою корпора­тивную культуру какие-либо изменения и проверивших их на практике, вступают в четвертый этап. Во время четвертого этапа компанию снова «замораживают» для закрепления изменений в корпоративной культуре.

Сегодня в старых культурных рамках уже невозможно повернуть давно «накатанную дорожку», или это будет слишком дорого стоить для организации. Лидеру приходится разрушить созданную собственными ру­ками корпоративную культуру и построить другую, чтобы компания могла продолжить свое существование в новых условиях.

Специалисты по корпоративной культуре и ее изменениям должны четко представлять, каков тип исследуемой ими организации, на какой стадии развития она находится, каковы базисные ценностные ориентиры у руководителей компании

«В любом случае быстротечные изменения, скорее всего, не приве­дут к положительным результатам. При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели, чтобы произвести изменения в корпора­тивной культуре.

Благоприятными условиями можно считать:

драматический кризис. Данное условие означает, что может про­изойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных цен­ностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче ру­ководству ввести и закреплять новые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при условии того, что эти благо­приятные характеристики компании существуют, нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна изменяться. Более того, любое кар­динальное изменение длительно. Именно по этой причине в любой опреде­ленный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства» [3].

«Методы изменения культуры организации созвучны методам под­держания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обу­чения;

изменение критерия стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности» [4]. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддержи­вают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соот­ветствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Вообще трудно переоценить практическое значение кон­цепции корпоративной культуры для успеха и процветания организации.

Литература

1. Нерсинян Т.Я. Организационная культура в современной эконо­мике. М., 2008. С. 141.

2. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффек­тивного управления персоналом. М., 2009. С. 256.

3. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная

культура. М., 2006. С. 178.

4. Корсакова А.А., Захарова Т.И. Организационная культура: Учеб-
ное пособие. М.: Центр ЕАОИ, 2008. 192 с.