Многие проблемы предприятия в настоящее время связаны с тем, что их цели не всегда согласованы с устремлениями сотрудников. Внимание менеджмента на предприятии сосредоточено, прежде всего, на конкурен­тоспособности продукции и интересах акционеров. Между тем для успеха предприятия, его безопасности в современных условиях представляется целесообразным достижение баланса не только между техническими ха­рактеристиками выпускаемой продукции и требованиями потребителей, но и требований потребителей со стратегическими целями предприятия. На­пример, в швейном производстве такие свойства одежды ("технические характеристики"), как модель, гигиеничность одежды, ткань, посадка на фигуре человека, тип застежки должны быть сбалансированы с требова­ниями потребителей по следующим показателям: соответствие фигуре и моде, разнообразие расцветок, сменные детали, эксклюзивность, способ­ность сохранять форму, цена. В свою очередь требования потребителей по названным параметрам должны быть ориентированы на достижение стра­тегических задач.

С другой стороны, концентрация внимания менеджмента на конку­рентной борьбе, конкурентоспособности продукции, объективно предпо­лагает, что выпуск такой продукции могут обеспечить работники, обла­дающие производственными навыками, достаточными для решения такой задачи. Следовательно, необходимо управление трудовыми ресурсами, по­вышение эффективности этого процесса.

Слабым звеном в управлении персоналом на современном этапе яв­ляется то, что отдельным бизнес процессам, производственным участкам и различным функциям планируется набор показателей труда, который не связан с общими параметрами предприятия и его стратегией.

Важно определить, какие показатели наилучшим образом могут от­ражать количество, качество и эффективность использования трудовых ре­сурсов, в том числе и социальные аспекты. Основой для выработки крите­риев оценки эффективности трудовых ресурсов определенного количества и качества должны быть интересы клиентов, акционеров и работников. При этом самым важным является обязательная связь трудовых показате­лей каждого подразделения, каждого работника с ключевыми факторами, которые формируют успех реализации стратегии предприятия. Причем наиболее важными представляются такие показатели в процессах предпри­ятия, которые непосредственно связаны с эксплуатационными характери­стиками продукции, представляющими значимость для потребителя.

Современная практика управления ведущих отечественных и зару­бежных предприятий позволяет выстроить следующую методическую по­следовательность решения этой задачи: видение и миссия компании -стратегия предприятия - стратегическая карта - система сбалансирован­ных показателей - функциональные карты показателей отдельных подраз­делений - личные цели каждого сотрудника.

Важным звеном данной методики является разработка стратегиче­ской карты, позволяющая увязать стратегические цели предприятия с ос­новными перспективами деятельности. Большинство успешно развиваю­щихся компаний применяют четыре классические перспективы, разрабо­танные Д. Нортоном и Р. Капланом: финансы, клиенты, процессы и потен­циал (обучение и рост). Согласно Нортону и Каплану последовательность перспектив отражает логику ведения бизнеса. Так финансовая перспектива является первостепенной, так как направлена на удовлетворение интересов учредителей. Однако она невозможна без трех других, среди которых наи­более важной роль играет перспектива - потенциал (обучение и рост), так как является основной для достижения миссии компании и позволяет во­плотить в жизнь видение компании (Kaplan/Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", 1996). Процесс разработки стратегической карты строится на определении для каждой перспективы стратегических целей, связанных между собой причинно-следственными связями, что позволяет выявить как позитивное, так и негативное влияние отдельных факторов друг на друга. В мировой экономической практике существует множество различных инструментов для определения целей: ABC анализ, матричный анализ, анализ ключевых компетенций. Однако наиболее распространенным является SWOT-анализ, позволяющий вы­явить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Следует также отметить, что в процессе создания стратегической карты особую роль иг­рает выбор количества определяемых целей. "Twenty is Plenty" ("двадцать - достаточно") - принцип, которому придерживаются большинство ком­паний. Данное правило подразумевает, что для каждой перспективы выде­ляется в среднем пять целей. Однако с целью более эффективного управ­ления компанией общее число целей может быть увеличено, однако оно не должно превышать 25.

На следующем этапе необходимо определить, как каждая программа действий или бизнес-процессы на уровне структурных подразделений и отдельных сотрудников способствуют достижению стратегических целей предприятия, а затем видения и миссии. Ключевым моментом на данном этапе является возможность различных подразделений предприятия само­стоятельно определять свои ключевые показатели эффективности, направ­ленные на поддержание стратегических показателей и стратегии компа­нии. Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприя­тий. Задача ключевого показателя - наилучшим образом отразить успеш­ность достижения стратегической цели. Для этого предприятию необходи­мо формировать сбалансированную систему показателей, то есть допол­нить стратегическую карту фактическими и целевые значениями ключевых показателей эффективности и выявить разницу между ними. Положитель­ное значение будет означать успешное движение к реализации стратегиче­ской цели предприятия в целом.

Ключевые показатели эффективности могут быть количественными, текстовыми, субъективными, то есть выражать мнение сотрудников, могут содержать описание степени завершенности в процентном выражении или в виде характеристик. Количество используемых показателей может быть различным. Так доктор Артур Шнейдерман считает, что для качественной системы сбалансированных показателей достаточно не более 10 показате­лей (Schneiderman A.M. "Time to Unbalance Your Scorecard", 2003). Однако наиболее распространенной является теория Нортона и Каплана, согласно которой оптимальное общее количество показателей 20-25 (Kaplan/Norton. "The Strategy-Focused Organization",2001)

Балансировка показателей предполагает баланс между показателями, характеризующими результаты, и диагностическими показателями. Пока­затели "результата" принято называть lagging - "отстающие", а показатели "диагностические" принято называть leading - "лидирующие". Показатели лидерства приводят к показателям результата, измеряют процессы и дея­тельность. Показатели отставания отражают результаты в конце периода, характеризуют прошлую деятельность.

Для того чтобы связать видение, миссию и стратегию компании, с деятельностью отдельных подразделений, где стратегические цели реали­зуются в процессе работы отдельных сотрудников, необходимо создать функциональные (локальные) карты. Они представляют собой карты пока­зателей отдельно взятого отдела, и носят менее стратегический и более тактический характер. Функциональные карты показателей должны состо­ять из более мелких стратегических целей для более детального монито­ринга.

Создание карт показателей на всех уровнях предприятия позволяет каскадировать показатели деятельности компании сверху вниз. Успешное выполнение общей стратегии организации будет возможно только в том случае, если показатели, определенные на уровне сотрудников, будут со­гласовываться с показателями на уровне предприятия в целом.

На уровне каждого сотрудника компании особое внимание также следует уделять системе личных показетелей, связанных с развитием спо­собностей и индивидуальных навыков персонала. Такая система позволяет соотнести личные цели человека с общими целями организации. Опти­мальное соотношение между интересами отдельных сотрудников и инте­ресами компании способствует развитию способностей персонала, направ­ленных не только на совершенствование личности каждого работника, но и необходимых для достижения миссии и видения компании.

Подводя итоги, следует отметить, что стратегические карты и карты показателей играют большую роль в процессе построения эффективной системы управления персоналом предприятия. Во-первых, они позволяют ликвидировать коммуникационный разрыв между действиями сотрудни­ков и миссией и видением компании. Во-вторых, служат инструментом для контроля и управления, координирующего действия большого количества людей. Они позволяют менеджерам и сотрудникам своевременно выявлять возникающие проблемы и контролировать текущие тенденции деятельно­сти компании.  

Литература

1.    Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на этапе вне­дрения; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2.    Horvath &Partners Внедрение сбалансированной системы показа­телей; пер.с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3.    Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused organization: how bal­anced scorecard companies thrive in the new business, in: Harvard Business School Press, 2001.

4.    Kaplan R.S., Norton D.P. Using the BSC as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 1996. V. 74. Jan/Feb. № 1.

5.    Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6.    Schneiderman A.M. Time to Unbalance Your Scorecard, in: Strat-egy+Business, 2003. Iss. 24.