В настоящее время в России, где бизнес проходит стадию бурного роста, необходимо применять современные методы и технологии ведения деятельности, которые позволили бы получить объективную информацию о компании и, как следствие, принимать адекватные управленческие реше­ния.

Предприятию для повышения эффективности своей деятельности необходимо разработать показатели, раскрывающие эффективность, и ин­струменты их измерения и создать такую систему, которая мотивировала бы к достижению целевых показателей как организацию в целом, так и от­дельных ее сотрудников.

Главный недостаток всех разработанных на сегодняшний момент концепций оценки эффективности - несогласованность разработанных ключевых показателей эффективности с системой мотивации на их дости­жение.

Первый недостаток сбалансированной системы показателей (ССП), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном, в том, что она не решает фун­даментальных проблем измерения эффективности и не дает указаний, как совместить разнородные показатели в общую оценку эффективности.

А эту проблему совмещения разнородных показателей решает про-цессно-ориентированный анализ рентабельности. Методика ABPA (Activ­ity - based Performance Analysis) разработана американским экономистом Маршалом Мейером в 2002 году, профессором менеджмента и социологии в Школе бизнеса [1].

Его метод позволяет оценить влияние каждого бизнес-процесса, ко­торый осуществляется в компании в интересах ее клиентов, на доходы, что помогает сравнить доходы от процесса с затратами на его осуществление. Отсюда выявляем высокорентабельные бизнес-процессы и определяем те, которые таковыми не являются.

Воплощая в себе преимущества других методик и устраняя прису­щие им недостатки, АВРА позволяет измерить эффективность по всем уровням организации - от компании в целом до ее подразделений, бизнес-процессов и отдельных видов продукции. Также использование методики косвенно отражается на персонале, заставляя его достигать более высоких показателей эффективности.

Новый метод основан на двух популярных концепциях - Сбаланси­рованная система показателей (Balanced Scorecard) или концепции исполь­зования нефинансовых показателей, определяющих финансовые результа­ты, и ABC (Activity-based Costing процессно-ориентированный учет затрат) или концепции определение затрат в разрезе бизнес-процессов. Происхо­дит составление как затрат, так и доходов в разрезе клиентов и процессов.

Вторая проблема состоит в том, что большинство показателей не полностью характеризуют предприятия, на которых они используются, или могут быть сознательно искажены. Сравнительные показатели делают эф­фективность компаний непрозрачной. Появление сбалансированной сис­темы показателей сигнализировало о том, насколько сложным и неопреде­ленным стало измерение эффективности [2].

Сложность процедуры оценки объясняется существующим разрывом между тем, что мы хотим измерить и что мы можем измерить. Мы в со­стоянии измерить эффективность персонала и компании лишь в прошлом. Это обусловлено сложностью создаваемых организаций: чем сложнее структура, тем больше необходимо показателей эффективности и тем труднее становится понимание реальной эффективности компании.

Методика процессно-ориентированного анализа рентабельности ана­литически упрощает сложные организации путем ответа на ряд вопросов: что компания осуществляет для своих клиентов, сколько это стоит и сколько клиенты готовы за это платить.

До настоящего момента существует множество организационных структур. Иерархические, функциональные, дивизиональные, матричные, циклические и т. д. но все они сосредоточены на внутренней архитектуре компании. Сейчас же менеджеры все больше зависят от информации, по­ступающей извне. Возросла значимость внешних взаимосвязей с клиента­ми. Произошел сдвиг от производства на сферу услуг. Как процессно-ориентированный учет затрат распределяет общую величину затрат на за­траты по отдельным бизнес-процессам, можно распределять общую вы­ручку на доходы отдельных бизнес-процессов.

Отсюда, сведение компании к бизнес-процессам, затратам, потреби­телям и доходам позволит найти более совершенные показатели. То есть, используя методику процессно-ориентированного анализа рентабельности, мы решаем проблемы оценки эффективности, вызванные сбалансирован­ной системой показателей.  

Литература

1. Мейер М., Маршал В. Оценка эффективности бизнеса: что будет после сбалансированной системы показателей. М.: ООО «Вершина», 2004. 272 с.

2. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: ИД Вильямс, 2003. 304 с.