Вторник, 17.09.2019, 14:02
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск
Большая распродажа
Меню сайта
поиск по УДК
Форма входа
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0


Яндекс.Метрика
Кнопки от друзей

СБОРНИК СТАТЕЙ

Главная » Статьи » Всего статей

Деловая оценка персонала

«Оценка» - одна из сложных категорий обыденной жизни, филосо­фии, педагогики, психологии, менеджмента. Она реализуется во всех без исключения формах жизнедеятельности человека, в ходе осуществления которых он познает окружающий мир и самого себя. Оценка персонала яв­ляется неотъемлемой частью менеджмента в целом на предприятии. Цель которой является повышения эффективности работы персонала, расшире­ние полномочий, раскрытие творческого потенциала; улучшения качества управления, с помощью систематических персональных оценок; повыше­ния производительности; более эффективное использование потенциала.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или его готовности занять конкретную должность и оценка профессио­нального поведения персонала и личностных качеств. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала. Оценка резуль­татов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на оп­ределение уровня эффективности выполнения работы и соответствия резуль­татов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов:

-   естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, ум­ственные способности и др.);

-   социально-экономические (состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников и др.;

-   технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда (сани­тарно-гигиенические, оргономические, эстетические и др.) объем и качест­во получаемой информации, уровень использования научно-технических достижений и др.);

-   социально-психологические (отношение к труду, психофизиологи­ческое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.);

-   рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпри­нимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организа­ций, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либера­лизация цен, инфляция, банкротство, безработица и др.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и време­ни, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверно­сти выводов оценивания.  

Одним из видов комплексной оценки является аттестация. Выделяют три вида аттестации: итоговую; промежуточную; специальную. Специаль­ная аттестация назначается в связи с направлением на учебу, утверждени­ем в новой должности и пр. Аттестация персонала осуществляется в три этапа: подготовительный; непосредственно сам этап оценки работника, на котором создаются экспертные группы, заполняются оценочные листы на каждого аттестуемого; проведение аттестации.

К основным методам оценки результатов труда управленческих ра­ботников относятся:

-   управление по целям;

-   метод шкалы графического рейтинга;

-   вынужденный выбор;

-   описательный метод;

-   метод оценки по решающей ситуации;

- метод анкет и сравнительных анкет и др.

Организации чаще всего отдают предпочтение интервью, не видя возможности использовать в массовом порядке другие методы. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала с помощью психологических методов - ассесмент-центры. Технология «Центра оцен­ки» включает несколько теоретических подходов к изучению проявлений поведения человека в организации: психометрия, подразделяющая поведе­ние человека на ряд более или менее независимых категорий; социально-психологические и антропологические принципы описания поведения; клиническое наблюдение (сравнение индивидуальных проявлений в дан­ный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной лич­ности).

Более просто задача оценки персонала решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, чем для руководителей и специалистов. Так как количественные и качественные результаты выражаются в количестве производственной продукции и их качестве, то результат труда оценивает­ся путем сравнения с запланированным заданием.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководи­телей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими зада­чами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью вы­явления результатов. Оценка результатов труда руководителей значительно сложнее и за­ключена в определение системы индивидуальных целевых показателей, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленче­ского звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое зна­чение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным пред­ставляется комплексный подход к оценке на основе деятельностного принципа, т. к. должность руководителя предполагает выполнение не­скольких обязанностей - поддержание работоспособности оборудования, обучение сотрудников, соблюдение графика работ и др.

На практике при оценке результативности труда руководителей на­ряду с количественными показателями используются косвенные, характе­ризующие факторы, влияющие на достижение результатов: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п.

Рассмотрим процедуру разработки методики оценки персонала на при­мере банка Chase Manhatten, включающую следующие этапы [1]:

1.   Устанавливается перечень главных обязанностей работника, вклю- чающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые меро- приятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего. Каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических категориях, на которые она влияет (прибыль, издержки, объем, сроки, качество),

3.Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты:, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты: деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и др.

4.По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй -«выдающееся исполнение».

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесе­нии фактических результатов с «двойным стандартом». Используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (1 балл) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым за­даниям. Например, по функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выво­дится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям.

При оценке результатов труда специалистов, которые косвенно воз­действуют на управляемую систему, оцениваются непосредственно ре­зультаты труда. Цель оценки - корректировка результатов труда и прояв­лений трудового поведения подчиненного.

Недостаток любой системы оценки - субъективность, решение во многом зависит от того, правильно ли выбран метод. При оценке персона­ла должны выполняться следующие требования [2]:

-   объективность - использование полной системы показателей для оценки работника);

-   оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

-   гласность - широкое ознакомление работников с порядком и мето­дикой проведения оценки;  

-   демократизм;

-   единство требований оценки для лиц однородной должности;

-   простота, четкость и доступность процедуры оценки;

-  результативность - обязательное и оперативное принятие мер по ре­зультатам оценки;

- максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Также требуется выполнение следующих требований: соответствие системы оценки конкретной ситуации, доступность информации для про­ведения оценки, и др.

Главным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в об щей системе кадрового менеджмента.

Оценка персонала используется для совершенствования расстановки, улучшения использования, стимулирования трудовой деятельности, фор­мирования мотивации труда работников. Оценочные мероприятия должны органично включиться в общую систему кадровой работы в организации и способствовать ее совершенствованию.  

Литература

1.    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2008. 638 с.

2.    Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в со­временных организациях: учеб. пособие для вузов. М.: ГроссМедиа, 2008. 400 с.

Категория: Всего статей | Добавил: art (19.07.2010)
Просмотров: 5361 | Теги: оценка, социально-психологические, технико-организационные, Оценка результат, естественно-биологические, рыночные, социально-экономические, оценка персонала | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]