Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функцио­нировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Задача стратегического управления состоит в обес­печении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосроч­ной перспективе.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стра­тегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представля­ет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, что­бы определить возможные угрозы для фирмы [1].

Под термином «внешняя среда», принято понимать совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде лю­бых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения пред­приятия и в большинстве случаев оно не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. В состав компонентов мак­роокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая [3].

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирова­ния в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макро­окружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту ин­формацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализа­ции стратегии организации [2].

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организа­ция находится в непосредственном взаимодействии. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, ры­нок рабочей силы, инфраструктура.

Анализ внешней среды имеет принципиальное значение для пред­приятий легкой промышленности, так как спрос на их продукцию в основ­ном детерминирован внешними факторами:

-   требования моды, дизайна;

-   быстрая смена моделей и коллекций;

-   ориентация производства на схему «одна коллекция (один жизнен­ный цикл) один сезон»;

-   преобладание в структуре спроса потребностей более высокого по­рядка [5].

В качестве методик анализа внешнего окружения промышленного предприятия целесообразно использовать метод PEST анализа, построение матрицы SWAT, которые будут описаны ниже, а также портфельные мето­ды оценки бизнеса.

1. Метод РЕ8Х - «Политика (РоНсу), Экономика (Есопогпу), Обще-ство(Society), Технология (Тесшю^у) - является конкретным инструмен­том стратегического анализа косвенного воздействия на организацию (макроокружения). Стратегический анализ дальней внешней среды органи­зации предполагает выход на особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ.

Значимость факторов для каждой конкретной организации различна, поэтому при проведении PEST анализа главная задача исследования со­стоит в том, чтобы выявить:

-  тенденции макроокружения, оказывающие значимое влияние на деятельность организации;

-   степень влияния;

-   потенциальные угрозы бизнесу;

-  направления, развитие которых содержит новые стратегические перспективы.

Исследование проводится по четырем основным группам (политика, экономика, общество и технология, по названию метода) и предполагает рассмотрение соответствующих компонент макроокружения. Стратегиче­ский анализ каждой из компонент должен быть системным и учитывать тот факт, что значимое изменение любой составляющей PEST неизбежно влияет на всю цепочку. Данные изменения учитываются и анализируются с особой тщательностью, так как для конкретной фирмы они могут стать или угрозой, или главной стратегической возможностью [5]. В табл. пред­ставлены основные результаты PEST анализа внешнего окружения коже­венного предприятия «Кожа».

Анализируя данные табл., следует отметить не очень высокую зави­симость предприятия от влияния факторов внешней среды (61,5 %), указы­вающую на высокий внутренний потенциал предприятия, умение работать в динамичной среде с жесткими условиями. По результатам анализа PEST было установлено, что две третьих факторов, воздействующих на пред­приятие, являются явными, характерными для легкой промышленности в целом (высокие процентные ставки, увеличение объемов теневого импор­та, нехватка квалифицированных кадров, высокая стоимость нового обо­рудования и т. п.). Поэтому полученные результаты являются достаточно унифицированными, и могут быть полезны при анализе внешней среды любого кожевенного/промышленного предприятии с учетом особенностей его функционирования [4].

Результаты PEST анализа для ОАО «Кожа»

Фактор макросреды Состояние фактора (явный/ неявный) Тенденция развития фактора (+/-) Характер влияния на деят-ть фирмы Степень влияния (от 0 до 100) Возможные сценарии развития фирмы